Банки УкраиныНовости

Как управлять командой в IT-компании: рекомендации от Александра Слобоженко

Александр Слобоженко — основатель и руководитель арбитражной команды Traffic Devils. Компания начинала работу с небольшого штата сотрудников, около 15 человек и за три года выросла до нескольких офисов и более, чем 300 человек.

О том, как управлять такой большой командой, налаживать контакт с сотрудниками и организовывать их эффективную работу, Александр рассказывает для читателей Finance.ua.

Хорошие отношения с сотрудниками не построишь на постоянном контроле, наказаниях, отсутствии похвалы за заслуги. «Я достаточно мягкий в управлении, моя правая рука, CEO компании, говорит что даже добрый. Но бываю строгим, и, безусловно, могу прямо сказать сотруднику, если он где-то допускает ошибки. Иногда нам приходится прощаться с теми, кто систематически не выполняют свои обязанности качественно, но я всегда даю время на обучение и возможность исправить ошибки. Важно поддерживать баланс — обращать внимание на „факапы“, чтобы избежать их в будущем и непременно хвалить людей за хорошо сделанную работу», — говорит Слобоженко.

Также Александр обращает внимание на то, что важно поддерживать своих сотрудников и по возможности помогать в сложных жизненных ситуациях. Например, с начала войны в Украине компания Traffic Devils организовала полностью оплачиваемый «релокейт» (переезд. — Ред.) для тех, кому он был необходим, в более безопасное место Украины.

«Мы полностью оплатили переезд сотрудников, проживание. Организовали офис и условия для работы. Важно, чтобы люди чувствовали себя безопасно. И если у компании есть ресурсы и возможности для подобных действий, непременно используйте их», — подчеркивает Слобоженко.

У нас также работает инструмент для получения фидбеков (отзывов. — Ред.) — Google-форма, которую заполняют все сотрудники. Вы должны знать, как у кого дела в компании, устраивает ли их зарплата, нужна ли им помощь... Возможно, у них есть вопросы которые они никак не могут задать.

«Это помогает поддерживать людей и командный дух, реагировать на запросы», — отмечает Слобоженко.

2. Предоставляйте сотрудникам свободу

Если руководитель будет заниматься микроменеджментом, контролировать действие каждого сотрудника, у него попросту не останется времени на то, чтобы заниматься стратегическими вопросами, развитием и масштабированием бизнеса, говорит Слобоженко. Поэтому необходимо давать сотрудникам свободу в принятии решений, тестировании гипотез.

«Я доверяю членам своей команды. Естественно, перед приемом на работу, они проходят собеседование, демонстрируют свой опыт. Также у нас в компании предусмотрено прохождение полиграфа для всех сотрудников, чтобы избежать обмана, „дорисованной“ статистики, а также корпоративного шпионажа. Поэтому я абсолютно точно уверен в том, что люди, которых мы берем на работу — хорошие и добросовестные специалисты. У нас качественно отлажена структура в компании: у каждого из отделов существует свой руководитель, который управляет командой. И здесь главная задача — правильно выбрать человека на эту позицию. Чтобы он не просто делегировал задачи своему отделу, а горел работой, хотел улучшить и прокачать своих подчиненных, генерировали идеи, тестировал и внедрял их. А также управлял командой, вдохновлял их, направлял в работе и поддерживал хороший климат. Мы берем к себе сильных специалистов, которые не просто могут выполнять задачи, но и приносят свой опыт, свежий взгляд. Развивают компанию. Это мотивирует людей и дает им возможность делать классные результаты», — говорит Александр.

3. Организуйте качественную инфраструктуру и условия для работы

Инфраструктура, возможность оперативно получать доступ ко всем необходимым ресурсам для работы и отслеживать результаты в реальном времени — очень важная составляющая для достижения успеха, особенно в арбитраже. К примеру, мы грамотно выстроили отделы, которые работают как единый целостный организм. Каждый из них важный «орган», который поддерживает жизнедеятельность компании в целом. У нас работает финансовый отдел, фарм (создание рекламных аккаунтов), продакшн, аффилиат (общение с рекламодателями), технический (поддержка программного обеспечение и разработка приложений) и другие. Также у нас есть своя CRM-система, которую мы развиваем и усиливаем с каждым месяцем. Внедряем ее во всех отделах.

«Хотим уйти полностью от таблиц. И дописываем свой трекер — от отдела медиабаинга мы получили обратную связь, что им хотелось бы видеть в трекере. Мы сравнили его с тем трекером, который используем в работе сейчас — Keitaro. И решили создавать собственный», — делится Александр.

4. Награждайте за достижения

Необходимо замечать вклад сотрудников в развитие и награждать их за это. Хвалить, предоставлять разные «плюшки». «Нельзя обращать внимание только на ошибки и игнорировать достижения сотрудников. Из нематериальных плюсов нашей команды я могу назвать семейную, дружественную атмосферу, свободу и поддержку. А из материальных — это система поощрений в виде бонусов за перевыполнение KPIs. Чаем и кофе, едой и игровой зоной в офисе уже никого не удивишь. Также в мирное время мы каждую неделю проводили тусовки с пиццей, роллами. Делали выездные корпоративы — на страйкбол, в Карпаты. Накануне войны мы устроили самый масштабный корпоратив и отвезли 165 человек из команды (тех, кто смог полететь) в Египет. Оплатили полностью все: от перелета и проживания до вечеринок», — рассказывает Слобоженко.

Со слов эксперта, в наши дни сотрудники, кроме достойной оплаты труда, очень ценят возможность быть свободными, влиять на уровень своего дохода, чувствовать свою ценность и уважительное отношение руководства и коллег.

Для Вас

• Банки Украины
• Обмен валюты
• Курсы Нацбанка
• Новости
• Вклады ф/л
• Потреб. кредиты

Авторизация